Le Royaume-Uni possède 59,7 millions d’habitants pour 5,8 millions d’agents public dont 43% relèvent du niveau central et 50% du niveau local.
Le management public au Royaume –Uni a été promu par la volonté de sortir des schémas de fonctionnement traditionnel de l’Etat-providence hérité de l’après-guerre. Ici plus qu’ailleurs en Europe, les réformes profondes qui ont eu lieu ont un contenu idéologique fort, du moins dans l’affichage des dispositifs. C’est ainsi que le début des années 80 s’est traduit par la mise en place de privatisations de grande ampleur et a concerné les principales entreprises publiques à caractère industriel et commercial : British Telecom, British Gas, British Airways, British Airports Authority.
Issu du rapport de 1988 « Improving management in Government : The Next Steps » (Améliorer la gestion du gouvernement : la prochaine étape), la réforme des « Next steps » concernant la fonction publique de l’Etat avait plusieurs objectifs :
- différencier ce qui relève de la stratégie politique et de l’exécution,
- adapter la gestion des ressources humaines en fonction des missions et clientèles de chaque ministère,
- augmenter la productivité des services,
- mettre en place des évaluations et des contrôles annuels permanents,
- faire jouer la concurrence des missions d’exécution avec le secteur privé.
Chaque ministère devait ainsi identifier ce qui était totalement de son propre ressort, ce qui devait être confié à une agence et ce qui pouvait être complètement sous-traité à un prestataire privé. Cette nouvelle organisation a permis aux ministères de conserver les missions politiques directes alors que les tâches administratives et d’exécution furent dévolues à des « agences exécutives ».
Ces agences ont une autonomie négociée avec le ministère d’appartenance dans le cadre d’une convention faisant l’objet d’une évaluation tout les cinq ans. Chaque évaluation permet de faire le point sur l’opportunité de la poursuite de la mission ou de sa sous-traitance au secteur privé. En cela, la concurrence entre privé et public est permanente. Soutenues par le gouvernement, les deux plus importantes « executive agencies » (l’Employment service et la Benefits agency), qui ont fusionné en 2002 pour devenir le Jobcenter Plus Agency, se sont vu transférer 120 000 agents publics.
En 1999, le livre blanc « Modernisation de l’administration publique » a défini la volonté d’améliorer les services publics dans l’immédiat mais aussi sur le long terme à travers les grands objectifs que sont :
- la modernisation des services publics adaptés aux besoins des usagers,
- la garantie de services publics de qualité,
- la réhabilitation du service public,
- l’utilisation des Technologies de l’information et de la communication.
La finalité principale de la démarche du Royaume-Uni peut se résumer par « la recherche de la meilleure qualité du service public en direction du citoyen au meilleur coût ». Si au départ les réactions syndicales ont été violentes et très étalées dans le temps, aujourd’hui les réformes se poursuivent sans soulever trop d’oppositions internes.
La performance du personnel est constamment recherchée. Par exemple, dans le Warwickshire County Council, les évaluations permanentes des managers se réalisent à partir de plusieurs critères : disponibilité, réactivité, capacité à organiser. Cette évaluation se décline ensuite au niveau des agents selon d’autres critères : rapidité de réaction, qualité de la réponse… Ce dispositif accompagne en permanence la réflexion sur le service rendu par le trésor régional.
Depuis 1992, une charte accompagne ces nouvelles démarches : la charte du citoyen ou « Citizen’s charter ». Celle-ci a pour objectif de placer le citoyen au centre des préoccupations de l’administration. L’administré-client doit avoir accès à l’information qui doit être simple et intelligible, le service public rendu à l’administré doit comporter plusieurs choix, la courtoisie et l’obligeance sont de règle. En cas de plaintes justifiées, des excuses doivent être fournies à l’usager ainsi que des explications tout en faisant en sorte que la situation soit rétablie le plus rapidement possible. Enfin le service fourni doit être « rentable » pour l’usager.
Que ce soit dans les administrations centrales ou locales, la volonté de manager différemment est la même ; il est important que le citoyen soit confiant dans son secteur public dont il possède une image plutôt bureaucratique.
En parallèle à cela, le « civil service », qui a fait l’objet de réductions d’effectifs au niveau des services centraux, a introduit de nouvelles méthodes de management issues du secteur privé. De plus, une nouvelle haute fonction publique est née. Le « New senior civil service » est composé d’environ 3800 hauts fonctionnaires et possède des passerelles importantes avec le secteur privé dont il utilise les outils managériaux : évaluation, performance, intéressement, contrat, formation au management. Comme toute haute fonction publique, celle-ci est soumise au risque de politisation.
Ces hauts fonctionnaires occupent les postes de secrétaire permanent, directeur général, directeur et directeur adjoint. Ils signent, pour une période de douze mois, un accord de performance élaboré en concertation avec leur hiérarchie. Pour un ministère, le secrétaire permanent signe l’accord de performance (Performance Partnership Agreement -PPA) avec le secrétaire du cabinet qui dirige le « Home Civil Service ».
Le dispositif d’évaluation de leur performance est géré dans le cadre d’un Accord de Service Public » (Public Service Agreement- PSA) arrêté entre le ministère compétent, le ministère des finances et les services du Premier Ministre. Les accords de performance portent sur deux aspects : la prestation qui se rattache aux objectifs de l’ « Accord de Service Public », la capacité d’agir qui se rattache au programme « Compétences professionnelles pour les services gouvernementaux ». Ce dispositif d’objectifs et d’évaluation de performances se répercute ensuite le long de la chaîne hiérarchique de la haute fonction publique.
Au Royaume-Uni, on constate que les usagers sont des « clients avertis » qui exercent leurs droits et qui sont maîtres de leurs choix, l’administration perdant son monopole dans la fourniture de certains services. Dans le rapport daté de juin 2004 de l’ « Office of public Service Reform » (« Putting people at the heart of public services »), il est établi que les services publics doivent être gérés à partir de la demande des usagers et qu’ils doivent pouvoir choisir en toute connaissance de cause l’opérateur du service, qu’il s’agisse de l’administration, du secteur associatif ou du secteur privé.
C’est ainsi que dans le domaine de la santé, la réforme de 2006 du National Health Service ouvre le système de santé du Royaume-Uni à la concurrence et place le patient-client en situation de choisir son établissement de santé en fonction d’indicateurs de performance rendus publics.
L’expérience des années passées montre que le « New public management » est jugée assez positivement au Royaume-Uni, même si l’on a constaté dans les collectivités locales que « les conditions de travail sont en baisse et que l’esprit maison se perd ». Dans les faits, s’il y a eu une diminution du nombre de l’ensemble des fonctionnaires jusqu’en 2002, ce nombre est désormais en légère augmentation.
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