Le Luxembourg possède environ 30000 agents publics au service d’une population de 460 000 habitants. Le tiers de ces agents servent dans les communes.
Ce pays bénéficie d’une capacité de croissance économique forte car il est le deuxième centre bancaire mondial dans le domaine des fonds d’investissement.
Soucieux de diversifier son économie basée en grande partie sur la finance, il souhaite se positionner comme un centre mondial de l’audiovisuel et des TIC. Il se développe aussi dans le secteur de la logistique et dans la recherche et le développement, notamment dans le secteur des biotechnologies.
La mise en œuvre des réformes de l’administration se déploie dans un climat serein, sans provoquer de conflits politiques ou idéologiques. Début 2002, le Luxembourg s’est lancé dans un vaste chantier de réforme administrative et de modernisation de sa fonction publique. Afin de connaître les besoins réels des usagers, le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative (MFPRA) a réalisé une enquête auprès des entreprises et de la population.
Les résultats de ces travaux ont permis de définir une volonté de réforme autour de la démarche suivante :
- tenir compte des bénéficiaires du service et connaître leurs besoins,
- définir le niveau de qualité à atteindre,
- maintenir des relations satisfaisantes entre les services publics et les usagers,
- préciser la réglementation de ce qui peut être exigible,
- déterminer les procédures à suivre,
- mettre en place les organisations nécessaires,
- gérer les ressources humaines et financières de manière optimum,
- utiliser les Technologies de l’Information et de la Communication.
Pour rapprocher l’Etat du citoyen, un numéro vert du gouvernement a été mis en place (NvG) de même que les horaires d’accès ont été étendus le midi, en soirée et le samedi.
En 2003 sont mis en place des « bureaux d’assistance pour les citoyens » (Bürger-Büro) au niveau régional pour faciliter les contacts entre le citoyen et l’administration. Ces structures ont pour mission de guider les usagers dans leur démarches en leur fournissant les principales informations et en les orientant vers les structures les mieux adaptées à leurs requêtes. Le but est de répondre au souhait d’une bonne partie de la population qui souhaite garder avec les services publics un contact humain simple et direct.
Cette démarche a été accompagnée d’un programme de réforme de l’administration publique. S’inspirant du New Public Management, elle concerne la gestion des ressources humaines, la mise en place d’objectifs et d’évaluation en matière de politiques publiques, la motivation des agents et la responsabilisation des cadres dirigeants.
Les programmes eLuxembourg, eGouvernement et eCommunes sont lancés pour faciliter le développement des services publics en ligne. L’administration électronique se met en place au niveau de l’ensemble des institutions publiques. Le Comité de Coordination pour la Modernisation de l’Etat (CCME) est installé en novembre 2004 avec pour objectif de veiller à l’encadrement et au suivi des différentes activités ministérielles en matière de gouvernance électronique et de réforme administrative. Le ministre de la fonction publique et de la réforme administrative présente semestriellement au gouvernement le bilan des activités du CCME.
Le modèle « Common Assessment Framework » (CAF) d’auto-évaluation des fonctions publiques a été érigé comme référentiel qualité en 2005. Il veut fédérer les projets de modernisation en cours et développer les initiatives d’amélioration nouvelles. Celles-ci peuvent concerner les définitions des missions des services publics, leur simplification, la mise en place de nouveaux systèmes d’information, l’adoption de nouveaux plans de formation, le déploiement de nouveaux outils de gestion et de manuels de procédures, l’adoption de charte d’utilisateurs et de codes de bonnes conduites, l’organisation d’enquête de satisfaction auprès du personnel et des bénéficiaires des services.
Cinq facteurs principaux sont évalués : le leadership, la stratégie et la planification, la gestion des ressources humaines, les partenariats et les ressources, la gestion des processus et la gestion des changements. Cette démarche veut susciter l’intérêt des institutions publiques au management de la qualité par la promotion de l’évaluation des performances et la mesure des résultats.
Afin de renforcer la dynamique de changement et de favoriser les échanges entres administration engagées dans les programmes de modernisation, les entités administratives intéressées sont regroupées au sein d’une « grappe ». Ces grappes, qui contiennent une demi-douzaine d’unités, suivent un processus se décomposant autour de l’auto-évaluation, de la définition d’un plan d’action, de la mise en œuvre d’actions et de l’évaluation de ces actions. Les plans de formation nécessaires accompagnent ces démarches.
Une attention particulière est portée sur la mise en place d’entretiens entre les chefs d’administration ou leurs délégués et les agents dont ils ont la responsabilité. Les objectifs poursuivis sont le dialogue, l’établissement d’objectifs communs, le bilan sur le travail accompli et la détection des besoins de formation.
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