L’origine très éclectique de ses différents outils démontre la difficulté de positionner scientifiquement le management public. Il se situe au croisement des disciplines que sont le droit public, les sciences politiques et administratives, l’économie publique, la sociologie des organisations et les sciences de gestion. Il est difficile d’intégrer cette discipline dans une des sciences traditionnelles dans la mesure où elle emprunte à chacune sans pour autant en être complètement dépendante.
Le rôle du cadre est particulièrement concerné par ces évolutions. Ce rôle doit être largement rénové afin que ces cadres puissent exercer des responsabilités croissantes, les relations transversales se développant au détriment de l’organigramme classique vertical. Ce qui a tendance à diminuer le nombre des niveaux hiérarchiques. Mobiliser, diriger, animer et coordonner sont désormais le quotidien des agents qui encadrent. De même que le partenariat, le dialogue, la concertation et la négociation.
Cette évolution a aussi une incidence non négligeable sur la relation du fonctionnaire avec le politique. En théorie, dans les services publics, gestion stratégique et management opérationnel composent et définissent les rôles et les missions des politiques et des fonctionnaires. Dans les faits, le couple politique / administration devient étroitement impliqué dans la mise en œuvre du management public. La théorie qui voudrait que l’élu et le fonctionnaire aient un rôle clairement défini sous forme de modèle idéal type (l’élu conçoit et décide, le fonctionnaire met en œuvre) ne résiste pas à une analyse plus poussée. On peut résumer cela en une phrase : ceux qui ont le pouvoir de décision ne possèdent pas les expertises utiles, ceux qui ont les expertises utiles n’ont pas le pouvoir de décision. D’où une forte interdépendance entre ces acteurs qui se concrétise par un management public où les rôles des uns et des autres sont largement imbriqués.
Politiques et administratifs sont alors amenés à se côtoyer dans une “ zone grise ” (Lamarzelle, 1997) qui se situe entre la partie un tant soit peu politique du travail de l’agent public et la partie tout de même un peu administrative de la mission de l’élu. Il y a là certainement un risque de politisation du rôle des cadres, car il ne peut être envisageable de responsabiliser des acteurs dans un environnement “ d’automates aveugles ” (Bodiguel, 1996). L’encadrement, en préparant la décision politique, devient co-producteur de cette décision. |
