Globalement, de la fixation des objectifs jusqu'à l’évaluation finale, la volonté est de rompre avec l’ancienne organisation hiérarchique en promouvant l’autonomie et la participation. Si certains se sont lancés résolument dans l’ensemble de ces démarches, d’autres y ont été de manière plus douce, en mettant l’accent par exemple uniquement dans un premier temps sur ce qui leur semblait prioritaire. Il est vrai que, dans certains cas, ces démarches en sont restées à l’état d’expérimentation malgré la volonté officielle de les systématiser. Mais dans de nombreuses autres situations, elles ont permis de redéfinir les missions des acteurs publics et de créer les conditions d’un dialogue désormais devenu incontournable. Les trois exemples suivants présentent l’évolution en cours.
Mise en place d’évaluation
de politiques publiques
Depuis plusieurs années, la pratique de l’évaluation s’est répandue et professionnalisée dans l’ensemble des Etats membres et des équipes se sont mises en place sous l’impulsion des décideurs politiques. En Allemagne, Finlande ou Belgique, ce sont surtout des instituts de recherche d’université qui interviennent directement. Dans les pays du sud de l’Europe comme en Italie, au Portugal, en Grèce ou en Espagne, ce sont des bureaux d’études créés en général par des universitaires qui en sont les opérateurs. Dans d’autres pays encore, ce sont directement les commanditaires qui pilotent les études. Ces évaluations portent sur des politiques publiques mises en œuvre au niveau national. Mais dans la plupart des pays à fort régionalisme, elles portent aussi sur le niveau régional. Si ces évaluations sont réalisées pour répondre à des besoins d’ordre réglementaire ou politique, elles sont aussi utilisées pour des besoins managériaux. Elles permettent ainsi, par leur caractère analytique et leur approche structurelle, d’améliorer les pratiques de gestion.
Par ses exigences liées à l’utilisation des fonds structurels, l’Europe a fortement contribué à développer la pratique de l’évaluation. Si cette pratique n’a pas atteint encore toute sa maturité, les efforts réalisés par les administrations nationales et régionales permettent de penser qu’elle se vulgarisera de plus en plus à l’avenir.
Les contrats de performance
Les contrats de performance dans le secteur public se sont nettement développés dans les administrations de pays comme la Belgique, l’Espagne, la France, le Danemark, la Norvège. Ces contrats de performance, d’objectifs ou de rendement, visent à améliorer l’efficacité et l’efficience des structures publiques en réduisant les coûts, ou tout au moins en ne les augmentant pas. Les objectifs stratégiques généraux sont passés le plus souvent entre le ministre et le directeur général, ceci afin de cadrer les différentes priorités du ministère concerné. Le directeur général décline ensuite ceux-ci au niveau de son personnel de direction autour d’éléments de programme qui définissent des processus spécifiques, les objectifs opérationnels étant ainsi déterminés et les critères d’évaluation fixés. Ceci dans une logique de responsabilisation des agents grâce à une grande autonomie de fonctionnement et (en principe) à des moyens accrus.
Directement impliqués dans ce management qu’ils sont chargés de piloter, les cadres supérieurs sont liés à des contrats de résultats évalués régulièrement. Les récompenses ou sanctions sont parties intégrantes de leurs contrats.
Ce type de démarche est très représentatif de l’avancée du management public dans les administrations : principe de gestion issu du privé, la logique “ objectifs-résultats ” est mobilisatrice des énergies internes.
La territorialisation
Aujourd’hui, un grand nombre d’Etats européens s’est engagé dans des regroupements métropolitains. On peut citer par exemple les cités métropolitaines italiennes en 1990 et 1999, les villes-provinces néerlandaises en 1994, la création de l’autorité du grand Londres au Royaume-Uni en 2000, les communautés d’agglomérations en France en 1999. Ceci sans parler des Etats qui sont depuis longtemps territorialisés autours d’aires urbaines (Allemagne, Belgique…).
Toutes ces démarches ont un même objectif : doter ces territoires d’une légitimité politique forte face à des enjeux de plus en plus exogènes. Les outils de pilotage de ces nouvelles aires géographiques sont des “ contrats d’agglomération ” qui servent de tableaux de bord à la mise en place des nouvelles politiques publiques. Les composantes managériales principales en sont la planification stratégique, la démocratie participative et l’évaluation. La réussite de ces démarches viendra de la capacité des uns et des autres à se véhiculer à l’intérieur des nouveaux partenariats complexes générés par cette territorialisation. |
