Les vingt dernières années ont été marquées par des processus de mutations profondes des services publics en
Europe. Ceci est dû en grande partie à plusieurs facteurs
dont :
- la mondialisation des économies et la concurrence entre
Etats en résultant,
- les évolutions des nouvelles technologies dans de nombreux
domaines,
- l’adaptation parfois difficile des services publics face
aux exigences du marché,
- les attentes des citoyens vis-à-vis de nouveaux besoins
liés aux évolutions technologiques et à la
conjoncture de crise.
L’Europe impose cette modernisation publique et donc
la mise en place d’un nouveau management public. L’Union
économique et monétaire a impliqué que des
critères de convergence encadrent fortement le format des
administrations publiques. Sans forcément réduire
les effectifs, de nombreux pays ont engagé des réformes
visant à améliorer la productivité de leur
service public. Ceci en complétant le statut par des pratiques
de bonne gestion comme l’introduction de contrats, de récompenses,
de sanctions, d’évaluations…
Dans les faits, l’Europe est porteuse d’un modèle institutionnel qui s’appuie très largement sur des techniques et des outils qui permettent de distinguer ce qui relève de la stratégie et ce qui relève de l’opérationnel. Cette logique et ces démarches permettent de renforcer la démocratie en Europe et la légitimité des institutions. Le management public devient un outil précieux au service de la gouvernance européenne.
Le socle commun des fonctions publiques en Europe repose en grande partie sur les valeurs fondamentales que sont l’appartenance à des Etats de droit, la neutralité des agents publics, la non-discrimination et la distinction entre politique et administration.
Ces dernières années, certains pays se sont résolument orientés vers des démarches volontaristes visant à refondre plus ou moins complètement leur management public. D’autres s’y sont lancés de manière plus progressive, en fonction du contexte local et de la conjoncture plus ou moins propice. D’autres encore en ont fait l’affichage sans se donner réellement les moyens d’y parvenir.
Malgré les hésitations de certains, la volonté de s’engager dans une logique objectifs / résultats (planification stratégique et nouveaux outils financiers) transcendent toutes ces politiques. Cette nouvelle culture du résultat a emprunté au secteur privé des systèmes d’information et de contrôle qui ont étés largement adaptés au secteur public.
Globalement, les Etats qui ont mis en place de telle réformes se sont engagés dans trois démarches. La première vise à simplifier les procédures administratives en se préoccupant prioritairement de l’avis et de la place du citoyen–usager vis-à-vis de l’administration. La deuxième concerne la mise en place d’une logique de résultat visant la qualité du service rendu. La troisième, qui est la résultante des deux premières, concerne la rénovation des structures administratives par une meilleure gestion des ressources humaines et le développement des outils de suivi et de contrôle financier.
Directement impliqués dans ce management qu’ils sont chargés de piloter, les cadres supérieurs sont liés à des contrats de résultats évalués régulièrement. Les récompenses ou sanctions sont parties intégrantes de leurs contrats.
Ces démarches ne sont pas sans incidences sur les organisations publiques. On y constate désormais la mise en œuvre des grands principes que sont :
- la décentralisation et la déconcentration des centres de décision,
- la mise en place d’une certaine flexibilité dans la gestion des ressources humaines,
- la mise en concurrence avec le secteur privé.
Pour obtenir des résultats significatifs, la déconcentration veut responsabiliser de manière transparente les unités de proximité et leur donner une certaine autonomie. Ceci au travers de plans stratégiques à moyen terme qui permettent de définir des objectifs clairs, en identifiant des centres de responsabilité et en prévoyant des contrats de performance. Des outils de suivi de gestion et d’évaluation sont élaborés en final.
Certains pays ont choisi d’essayer de contrôler leur secteur public par la maîtrise des effectifs. Des pays du nord de l’Europe ont ainsi fait le choix d’une fonction publique possédant des règles proches de celles du secteur privé. Mais certains pays du sud ont aussi des conditions de travail désormais régies par des conventions collectives.
La séparation entre stratégie et opérationnel est une volonté de plus en plus affirmée. Le recours à des agences d’exécution devient courant, ces agences ayant une large autonomie et un fonctionnement proche du secteur privé. Mais elles ont aussi des comptes à rendre aux gouvernements locaux et à leurs dirigeants.
Derrière ces diverses logiques, c’est la mise en concurrence des acteurs publics avec d’autres acteurs (publics ou privés) qui est désormais possible. En final, l’utilisation par les services publics de l’argent public doit permettre de rendre des comptes aux populations de manière complètement transparente. Dans les faits, l’évaluation de ces politiques de modernisation est cependant encore loin d’être une réalité. Ceci tant en ce qui concerne l’évaluation des politiques publiques que l’évaluation des pratiques professionnelles. Mais le mouvement est enclenché et, face aux enjeux à venir, nul ne saurait faire marche arrière aujourd’hui.
Enfin, il faut bien reconnaître que la mise en place d’un nouveau management public renvoi à une réflexion globale sur le partage du pouvoir. Décentraliser pour rendre plus autonome amène à des transferts de compétences plus ou moins bien vécus. Pour être efficaces, ces réformes doivent faire l’objet d’une concertation et d’un dialogue réel. Au risque qu’elles ne se trouvent confrontées à des blocages plus ou moins visibles dans le temps pour ne finir par être que des réformettes… limitées à de l’affichage.
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